رهبران واقعاً چه کار می کنند؟

رهبران واقعاً چه کار می کنند؟: رهبری با مدیریت تفاوت دارد، اما نه به دلایلی که بیشتر مردم فکر می کنند. رهبری مرموز و اسرار آمیز نیست و هیچ ربطی به داشتن«کاریزما» یا دیگر ویژگی های شخصیتی عجیب و غریب ندارد. رهبری مختص عده ای افراد نظر کرده نیست. رهبری لزوماً بهتر از مدیریت یا جایگزینی برای آن محسوب نمی شود. بلکه، رهبری و مدیریت دو شیوه ی اقدام متمایز و مکمل به شمار می آیند. هر کدامشان کارکرد و فعالیت های مشخصه ی خود را دارند و در یک فضای تجاری پیچیده و بی ثبات، هر دو برای موفقیت، واجب و ضروری اند.

البته همه نمی توانند هم در رهبری و هم در مدیریت خوب باشند. شرکت های زیرک برای هر دو گروه از این افراد ارزش قائل اند و سخت در تلاشند تا آن ها را به عضویت تیم خود در آورند. هنگامی که شرکت ها تفاوت اساسی رهبری و مدیریت را درک کنند، می توانند برای تأمین نیروی مورد نیاز برای هر دو موقعیت شغلی، آماده سازی افراد نخبه ی خود را آغاز کنند.

تفاوت های مدیریت با رهبری

• مدیریت درباره فائق آمدن بر پیچیدگی هاست اما رهبری یک سازمان با تعیین جهت آغاز می شود، یعنی ترسیم چشم اندازی از آینده ی معمولاً دور به همراه تعیین راهبردهایی برای ایجاد تغییرات لازم با هدف دستیابی به آن چشم انداز.
• مدیریت دستیابی به برنامه اش را از طریق سازماندهی و مدیریت نیروی انسانی توسعه می دهد. هرچند در رهبری، همسو کردن افراد، فعالیت مشابه با این مرحله از مدیریت است.
• مدیریت از طریق کنترل و حل مسأله، از انجام برنامه اطمینان حاصل می کند. اما برای رهبر، دستیابی به چشم انداز نیازمند ایجاد انگیزه و الهام بخشی است.

کارهای مشترک رهبری و مدیریت

1. تصمیم گیری درباره ی کاری که باید انجام شود.
2. ایجاد شبکه هایی از افراد و روابط که باید برنامه ی عملیاتی را به انجام برسانند.
3. حصول اطمینان از این که آیا افراد واقعاً کار را انجام می دهند یا خیر؟

کار آن ها مکمل یکدیگر است، اما هر کدام از آنها به شکل متفاوتی وظایفش را انجام می دهد.

مثال هایی در باب رهبران موفق

تعیین جهت؛ لو گرستنر در امریکن اکسپرس

هنگامی که لو گرستنر در سال 1979 رئیس واحد خدمات سفر در شرکت امریکن اکسپرس شد، این واحد با یکی از بزرگ ترین مشکلات تاریخ 130 ساله ی امریکن اکسپرس روبه رو بود. این رهبر کارکشته پیش از پیوستن به امریکن اکسپرس، پنج سال در مقام مشاور واحد خدمات سفر، به تجزیه و تحلیل این بخش زیان ده و نیز عملکرد تجارت روز به روز رقابتی تر کارت های اعتباری پرداخته بود. راه حل لو گرستنر تمرکز بر بازار جهانی و به خصوص مشتریان نسبتاً ثروتمندی بود که امریکن اکسپرس با مرغوب ترین محصولات از دیرباز به آنها خدمات رسانی کرده بود. اصولی که گرستنر در اداره این تجارت به کار برد عبارت بودند از:

• تک محصولی شدن بخش
• محدود شدن محصول به لحاظ توان رشد و نوآوری
• تلاش در گسترش فرهنگ کارآفرینانه تر
• پاداش به افرادی که هوشمندانه خطر می کردند
• پرهیز از تشریفات اداری غیر ضروری
• بهبود معیار های استخدامی

در نتیجه ی این نوآوری ها سود خالص این واحد بین سال های 1978 تا 1987 به شکل خارق العاده ای تا 500 درصد افزایش یافت. شرکت نسبت به بسیاری از دیگر شرکت های به اصطلاح دارای فناوری پیشرفته و با رشد بالا، عملکرد بهتری نشان می داد و با 28 درصد بازده حقوق صاحبان سهام در سال 1988 از بیشتر شرکت های تجاری با رشد کم، ولی پرسود نیز عملکرد بهتری داشت.

همسو کردن افراد؛ چاک تِروبریچ و باب کِرَندال در شرکت ایستمن کُداک

ایستمن کداک در اوایل دهه ی 1970 وارد حوزه ی فروش دستگاه های فتوکپی شد. طولی نکشید که مشکلاتی در سازمان به وجود آمد و ببیشتر افراد شاغل در شرکت می داستند مشکلاتی وجود دارد، اما نمی توانستند روی چگونگی حل آنها به توافق برسند. به همین دلیل تروبریچ و کرندال وارد عمل شدند ودر جهت همسو کردن افراد سازمان کار های زیر را انجام دادند:

• برگزاری جلسات ماهیانه محصولات فتوکپی که هر بار کارمندان متفاوتی از هر بخش در آن شرکت داشتند
• برگزاری جلسات سه ماهه که مدیران با کارمندان بخش زیر نظر خود ملاقات داشتند
• ملاقات با 80 تا 100 نفر از کارکنان حوزه های مختلف در هر ماه
• برگزاری جلسات هفتگی با بزرگترین تأمین کننده شرکت
• نصب نتایج این جلسات و مکاتبات مدیران و نمودارهای کیفیت و هزینه در راهروهای اصلی شرکت

پس از شش ماه، نتایج این فرآیند شدیدِ همسو سازی شروع به ظهور کرد و و با گذشت یک سال بیشتر آشکار شد. و همچنین بهره وری بین سال های 1985 تا 1988 که بر اساس تعداد کارمندان بخش تولیدی در هر واحد اندازه گیری می شد، بیش از دوبرابر شد.

انگیزه بخشی به افراد؛ ریچارد نیکولوسی در شرکت پروکتر اند گمبل (پَمپِرز)

مدیریت عالی رتبه شرکت پروکتر اند گمبل، در اواخر تابستان سال 1984 اعلام کرد که نیکولوسی در ماه اکتبر رئیس بخش محصولات کاغذی می شود. در حالی که این بخش با مشکلاتی از قبیل تشریفات اداری و سازمانی متمرکز و پروژه ها و اهداف کارکردی درون سازمانی در گیر است.کارهایی که نیکولوسی در شرکت پروکتر اند گمبل انجام داد:

• تأکید خیلی بیشتر بر کار گروهی و نقش های متعدد رهبری
• ایجاد یک ساختار سازمانی جدید
• گردهمایی چند هزار نفری از کارکنان برای توصیف چشم انداز سازمان
• ایجاد انگیزه در کارکنان با شعار« هر کدام از ما یک رهبر هستیم»

درآمد بخش محصولات کاغذی در پایان سال 1988 و طی یک بازه ی زمانی چهارساله 40 در صد بیشتر شده بود. سود بخش، 68 درصد افزایش یافته بود و این اتفاقات با وجود این حقیقت که رقابت همواره دشوارتر می شد رخ دادند.

شاید لازم باشد دیگر مقاله های مدیریت که در وبسایت مجتمع فنی میرداماد قرار گرفته را مطالعه کنید. آخرین نکته را به این مطلب اختصاص می دهیم که این نکات و نوشته ها تماماً در دوره های MBA مجتمع فنی تهران توسط اساتید برجسته و باتجربه این حوزه تدریس می شود.